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任正非管理公司在线播放_任正非管理公司全称(2024年11月免费观看)

内容来源：小天才网络所属栏目：导读更新日期：2024-11-28

任正非管理公司

任正非管理思想的一大特征是：不能让任何极端主义、教条主义、完美主义、反常识的乌托邦主义的单一管理倾向左右公司，华为必须在悖论中前进——既注重顶层设计，又倡导和鼓励“摸着石头过河”；既不能迷信顶层设计，又不能一味“摸着石头过河”；“正确的方向与战略”是顶层设计期待达成的目标，“大致正确”是指方向与战略要具备足够的弹性，给“摸着石头过河”留下想象空间和发挥空间。所以，“方向大致正确”的另一面则是：“组织充满活力。”如何做到让组织充满活力？以奋斗者为本。“方向大致正确”的战略灰度与“以奋斗者为本”的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20万知识型劳动者的强大动力机制。这里还要指出的是，开放、妥协、灰度是一个三位一体的管理理念，离开了开放的妥协与灰度，会使华为丧失进取性和现代性，开放是妥协与灰度的前提。而且，三位一体的“开放、妥协、灰度”是华为管理思想的一个子系统，而不是“纲”，纲举则目张。华为管理思想之纲是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判”。华为核心价值观是价值论，而“开放、妥协、灰度”则是方法论，是推动和实现核心价值观的重要手段和途径，“自我批判”则是捍卫核心价值观的工具。

你能想象吗？任正非，华为的传奇领袖，竟在自己公司的实验室被工程师“赶”了出来！这可不是什么玩笑，而是华为发展历程中一段有趣又深刻的小插曲。华为，那可是中国民营企业的璀璨之星，任正非更是被视作商业巨擘。华为的成功故事就像一部波澜壮阔的史诗，被无数企业管理者奉为圭臬。华为创立之初，任正非可谓是拼尽了全力。拉投资、做决策、跑业务，每一个环节都亲力亲为，那时候公司采用直线式管理，“中央集权”模式符合当时规模小、员工少、经营单一的状况。但随着华为如火箭般崛起，规模迅速膨胀，员工数量激增，曾经的管理模式成了束缚发展的枷锁，任正非的决策权反而成了发展的阻碍。于是，他做出了惊人之举，将99%的股份转让给华为工会，开始逐步放权。在这个过程中，发生了一件令人啼笑皆非的事。有一天，任正非路过华为的 EDA 核心实验室，看到一个工程师在用昂贵的计算机打游戏。这场景让他心疼不已，毕竟这是重金购置的设备，而且工程师拿着高薪可不是来玩游戏的。他强压怒火，走到工程师身后轻声问：“小伙子，你用这个电脑玩游戏，卡不卡？”没想到工程师抬头看了他一眼，说道：“任总，这是公司研发重地，请您离开！”随后，实验室门口还挂上了“研发重地，闲人勿入”的牌子。要是一般人，可能就怒了，但任正非没有。他后来从技术部负责人那里了解到，工程师打游戏是在测试新产品性能，游戏对电子产品性能的考验是最严苛的。这件事让任正非陷入了沉思。他自己定下的规则，自己就得遵守，研发重地有其严肃性，规则至上，无人能例外。从这件事可以看出任正非对华为管理的深刻理解。他从一开始的集权管理，随着企业发展，逐步走向放权。这种转变不是简单的决策改变，而是一种高瞻远瞩的战略调整。他知道，企业在不同阶段需要不同的管理模式，从事必躬亲到做“甩手掌柜”，这背后是他卓越的商业智慧。在华为的发展中，任正非的管理和用人策略不断“翻新”，就像一场精彩的舞蹈，每一步都踩在企业发展的节奏点上。他深知，尊重规则、尊重专业人员的工作，是企业发展的重要基石。亲爱的读者，你们觉得在企业管理中，像任正非这样从集权到放权容易吗？你们的企业有没有类似的管理变革故事呢？欢迎在评论区分享。#动态连更挑战# #热点引擎计划#

———We should all read a good book——— 𐟓š 在悖论中前进 ✒️ 田涛 . 在世界科技和通信舞台上，华为的名字是一个绕不过去的符号，这家由任正非在上个世纪八十年代创立的公司在近年以来成为国内信息与通信技术的领军者，甚至在国际上都拥有着巨大的影响力，在全球170多个国家和地区拥有海外业务。华为的特点在于强大的韧性，不为资本服务，勇于研发和创新，不做与华为本身业务无关的其他行业，就是这种专心一志的企业理念才能够让华为获得如今的成就，并引领通信潮流。 . 由华为管理顾问田涛著作的《在悖论中前进》是一本阐述悖论管理体系在企业中应用的作品。书中以华为为例。作者运用独特的视角讲透企业悖论进化史，更讲述了任正非华为企业是怎么炼成的？ . 3G我们跟随国际，4G我们并驾齐驱，如今到了5G，我们有必要也有能力引领世界通信行业标准。也正是因为如此，美国才会对华为产生如此巨大的敌意，并不惜破坏行业规则以及侵犯人权等多种方式，对华为进行全方位的打压。 . 从一个不起眼的小公司成长到现在的通信行业巨头，任正非和华为都做到了足够低调，但是一个又一个斐然的成绩不停的展示在世人眼前，想低调都无法做到。华为不上市，不引进资本力量，不炒作。任正非不接受采访，不搞特殊化，不搞空谈。因为任正非很明白，用市场换技术，只能是暂时性的，国外的资本和公司肯定要保有一定的隔代技术的差距，不会将最新的技术引进国内。 . 因此自主研发和创新，成为华为整个战略中最重要的环节，无论是数学家、物理学家、化学家、工程研究人员，这近十万人的研发团队加每年几百亿的研发经费，都是华为默默的做给世人看的，当然，华为成功了。 . 书中，作者将悖论思想结合着华为企业的成长一起讲起，可以说，本书是一部经典的基于悖论视角的组织演化史。企业管理并不是一个单纯的问题，做到行之有效才可以称之为卓有成效，作者用“一个概念、两条主线、四个机制”来概括，“悖论”概念是全书的逻辑起点。 . 华为就是如此在悖论中一步步的前行，才能够取得如此骄人的成绩，并且成功逻辑和经验不可复制。 #企业管理# #悖论# #华为# #企业发展# #企业#

灰度管理是任正非关于企业管理的理论与实践创新，却不能将其泛化，延展到企业管理的方方面面，也不能将其过度拔高，更不可将其极端化。灰度如果覆盖了黑白度，就会走向神秘主义，滑向不可知论，退化到“警言格句”、云山雾罩、大而化之的非理性管理。华为阶段性的成功是科学管理与人性管理的胜利，是量化管理和灰度管理相结合的胜利，是钢的制度、铁的流程与妥协包容相融合的胜利。任正非的管理思想从《道德经》、禅学、儒学所得非常有限，他在回答某人的某个问题时，脱口直言：“儒家道家几千年了，中国为什么没有出现工业革命？”很显然，他更推崇科学管理，华为的发展成就也验证了向IBM等西方咨询公司全面学习数字化管理、量化管理的极端重要性。企业是一个以数字多寡为衡量标准的特殊组织，数字从来都是黑白分明的，一即是一，二即是二。但在对人的管理上，却不能完全依照“理工科思维”：在某些方面必须黑白分明，比如“以奋斗者为本”就不能打任何折扣，而对奋斗者的个性缺陷、思维缺陷，乃至于人格缺陷却要多一些灰度，多一些包容，企业要为员工、为奋斗者创造一个宽松、宽容、宽厚的激励环境和工作氛围。

投资，如果不能选择傻瓜都能经营好的公司，那么其次可选择的就是由优秀的管理层能经营管理好的公司。比如: 董明珠经营管理的格力电器；方洪波经营管理的美的集团；王传福经营管理的比亚迪；曹德旺经营管理的福耀玻璃；雷军经营管理的小米；马化腾经营管理的腾讯；之前马云经营管理的阿里巴巴；之前王石经营管理的万科；还有任正非经营管理的未上市的华为。由此可见，能干的管理层对于公司的经营管理有多么的重要！「A股超话」「财经」

企业是用规则的确定性来对付结果的不确定。人治，还是法治？这是一个问题。众所周知，我们自古就是崇尚英雄的传统，创业者大都有英雄情结，所以想要做老板当老大，带一群人去建功立业。但如果过于强调个人的因素，企业的魂就是老板，那就有很大的局限性。任正非就曾表示华为是靠规则在管理，“人家问我‘你怎么一天到晚游手好闲？’我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。” 其实在华为公司，“堤坝”也是有规则的，任正非确实不会去管具体的事情，当然也不需要他去管，否则这么大的企业谁也管不过来。无为而治才是管理的高境界，但在无为而治之前，需要长期的有为、规则的建立才行。

[屎]华为如今面临着怎样的挑战？人才、资金、市场，这些都不是问题。反而，华为最迫切需要的是像任正非这样具有远见卓识的战略家。任老已经八十多岁，企业的未来需要新的领导者来承接他的使命。培养出这样的人才，成为当下华为最紧要的任务。想想华为的崛起历程，任正非的战略眼光让这家公司在全球竞争中脱颖而出。他的领导风格不仅仅是管理，更是一种对未来的深刻理解和对国家的忠诚。根据最新的数据显示，华为在5G技术领域的市场份额高达30%，这背后离不开任正非对技术发展的敏锐洞察。然而，随着他年事渐高，华为急需找到可以接替他的人，确保公司的长远发展。在这个瞬息万变的科技行业，战略家不仅要有宽广的视野，还要能把握时代的脉搏。比如，面对国际市场的激烈竞争，华为需要一个能够快速反应、制定灵活应对策略的人。任正非曾在多个场合强调，技术创新是企业生存的根本，而这一点在当今的商业环境中尤为重要。只有懂得如何在变革中寻求机遇，才能让华为继续保持领先地位。回顾华为的成功，任正非的决策总是充满智慧。他曾在一次内部会议上提到，企业的核心竞争力在于团队的凝聚力和战斗力。这种思想不仅体现在产品研发上，更是体现在企业文化的建设中。如今，华为的员工们都在为共同的目标而奋斗，这种精神是任正非留给公司的宝贵财富。要想在未来的竞争中立于不败之地，华为必须找到能够传承这种文化的人。同时，华为也需要在全球化的背景下，培养具有国际视野的战略人才。面对不同国家的政策和市场需求，企业需要灵活应对。比如，在进入欧洲市场时，华为通过与当地企业合作，成功适应了当地的商业环境。这种策略不仅降低了风险，还帮助华为赢得了良好的声誉。未来的战略家需要具备这样的能力，能够在复杂的国际关系中找到平衡点。培养这样的战略家，华为需要从内部挖掘潜力。公司可以通过设立专项培训计划，鼓励年轻员工参与到战略决策中来。让他们在实践中学习，逐步成长为可以独当一面的领导者。比如，华为可以组织一些模拟决策的工作坊，让员工们在真实的商业场景中锻炼自己的判断力和应变能力。这不仅能提升团队的整体素质，也能激发他们的创造力。当然，华为的未来不仅仅依赖于战略家个人的能力，更在于整个团队的协作。任正非曾说过，“一个人再聪明，也无法替代整个团队的智慧。”这句话道出了团队合作的重要性。在培养战略人才的同时，华为还需加强团队的凝聚力，让每个人都能为共同的目标贡献力量。在这个过程中，华为还要保持对社会的责任感。作为一家全球领先的科技公司，华为的成功离不开国家的支持和社会的信任。因此，培养具有家国情怀的战略家，能够让企业在追求商业利益的同时，也为国家的发展贡献力量。这样的领导者，既能推动企业的创新，也能传递出积极向上的社会价值观。华为的未来，不仅需要技术的突破，更需要战略的引领。任正非的精神依然在公司中流淌，如何将这一精神传承下去，是华为必须面对的课题。通过培养新一代的战略家，华为将能够在未来的竞争中继续发光发热。你怎么看华为未来的战略发展？

小沐视角@审计风云会内控教科书与华为基本法 28 ✐基本组织政策☆组织的扩张✍ 【第四十三条】组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 ☞教科书式内部控制《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用，堪称企业内部控制范畴的“典范”。 1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，历时数年。这本内控教科书共计6章103条，覆盖公司宗旨、经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策、接班人与基本法修改等多个方面。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。 ☞小沐视角：以内部高效管控赋能组织扩张

花40亿请IBM做咨询，任正非却遭高管抱怨：中国人为什么要穿西服！有的企业家会买豪宅、游艇，比如2005年登顶“中国首富”的施正荣。有的企业家会大肆收购，比如2016年荣登“华人首富”的王健林。而在1998年，有钱之后的任正非却斥资40亿从IBM公司那，买了一套流程管理课程。多年之后，任正非巨资引进的流程管理，助力华为达到了万亿规模！

华为参观研学：走进华为总部，感受企业文化华为，作为中国企业的典范，以其独特的管理模式和深厚的文化底蕴吸引着众多企业前来参观学习。在这里，高学历的知识分子迅速融入统一的价值观体系，形成了一支高效的“狼性”团队。20万员工个性鲜明，却目标一致，这种独特的企业文化成为华为的核心力量。华为的成功离不开任正非的卓越领导力。他的领导使得华为不断取得成功。华为的“床垫文化”、强悍的“狼性文化”、灵活的变革管理、战略解码、灰度管理、蓝军参谋部及严格的干部管理制度，构成了华为成功的核心精髓。走进华为总部，不仅能感受到这种独特的文化氛围，还能深入了解华为的管理模式和运营策略。对于企业来说，这是一次难得的学习机会，能够帮助企业提升自身的竞争力和创新能力。

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